Reinventando seu modelo de negócio

por Mark W. Johnson*

Em 2003, a Apple lançou o iPod com a loja iTunes, revolucionando o entretenimento portátil, criando um novo mercado, e transformando a empresa. Em apenas três anos, o iPod / iTunes combinação tornou-se um produto de quase US $ 10 bilhões, respondendo por quase 50% da receita da Apple.Capitalização de mercado da Apple catapultado cerca de US $ 1 bilhão em início de 2003 para US $ 150 bilhões até o final de 2007.

Esta história de sucesso é bem conhecida, o que é menos conhecido é que a Apple não foi a primeira a trazer jogadores de música digital para o mercado. Uma empresa chamada Diamond Multimedia introduziu o Rio em 1998. Outra empresa, melhores dados, introduziu o 64 Cabo em 2000. Ambos os produtos funcionaram bem e foram portátil e elegante. Então, por que o iPod, em vez de o Rio de Janeiro ou Cabo, sucesso?

A Apple fez algo muito mais inteligente do que dar uma boa tecnologia e envolvê-la em um projeto snazzy. Levou uma boa tecnologia e envolveu-o em um grande modelo de negócio. Verdadeira inovação da Apple era fazer o download de música digital fácil e conveniente. Para isso, a empresa construiu um modelo de negócio inovador que combinado de hardware, software e serviços. Esta abordagem trabalhou como modelo da Gillette lâminas de barbear e famoso em sentido inverso: Apple essencialmente deu as “lâminas” (baixa margem de música iTunes) para bloquear a compra da “navalha” (o iPod de alta margem). Esse modelo valor definido de uma maneira nova e forneceu jogo de mudança de conveniência para o consumidor.

Inovações no modelo de negócios têm remodelado indústrias inteiras e redistribuído bilhões de dólares de valor. Desconto de varejo, como Wal-Mart e Target, que entrou no mercado com modelos de negócios pioneiros, agora respondem por 75% do valor total do setor de varejo. Baixo custo companhias aéreas dos EUA cresceu de um pontinho na tela do radar a 55% do valor de mercado de todas as transportadoras. Totalmente 11 das 27 empresas nascidas no último quarto de século que cresceram seu caminho para a Fortune 500 nos últimos 10 anos fez com a inovação do modelo de negócios.

Histórias de inovação do modelo de negócios de empresas bem estabelecidas, como a Apple, no entanto, são raros. Uma análise das principais inovações dentro das corporações existentes na última década mostra que poucos têm sido precioso modelo de negócios relacionados. E um estudo recente da América Management Association determinou que não mais do que 10% do investimento em inovação em empresas globais está focada no desenvolvimento de novos modelos de negócios.

No entanto, todo mundo está falando sobre isso. Uma pesquisa realizada em 2005 pela Economist Intelligence Unit informou que mais de 50% dos executivos acreditam que a inovação do modelo de negócios se tornará ainda mais importante para o sucesso do produto ou inovação de serviços. A pesquisa da IBM 2008 de CEOs corporativos ecoou estes resultados. Quase todos os CEOs entrevistados relataram a necessidade de adaptar seus modelos de negócios, mais de dois terços disseram que grandes mudanças foram necessárias. E nestes tempos de crise económica, alguns CEOs já estão procurando a inovação do modelo de negócios para abordar as mudanças permanentes em paisagens de mercado.

Os gerentes seniores em empresas incumbentes, assim, enfrentar uma questão frustrante: Por que é tão difícil de retirar o novo crescimento que a inovação do modelo de negócios pode trazer? Nossa pesquisa sugere dois problemas. O primeiro é a falta de definição: Muito pouco estudo formal foi feito para as dinâmicas e processos de desenvolvimento de modelo de negócio. Segundo, poucas empresas compreendem o seu modelo de negócio existente bem o suficiente-a premissa por trás do seu desenvolvimento, suas interdependências naturais e seus pontos fortes e limitações. Então eles não sabem quando podem alavancar seu negócio principal e quando o sucesso requer um novo modelo de negócio.

Depois de enfrentar estes problemas com dezenas de empresas, descobrimos que novos modelos de negócios, muitas vezes olhar atraente para os interessados ​​em-internos e externos desde o início. Para ver além das fronteiras do que é e para a terra de novo, as empresas precisam de um mapa.

# Mark W. Johnson ( mjohnson@innosight.com ) é o presidente da Innosight, uma estratégia de inovação e consultoria de empresa que ele co-fundou em 2000, com Clayton M. Christensen (cchristensen@hbs.edu ), o Robert e Jane Cizik Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School.

Tradução do Google

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